В настоящей статье мы попытаемся более менее подробно обсудить этот вопрос и приоткрыть завесу над секретностью планирования графиков работы кассиров гипермаркета, позволяющих обладателям таких технологий всегда на «полшага» превосходить своих конкурентов. Естественно, что данная технология не является той единственной причиной по которой мировые гиганты являются мировыми гигантами, но часто для того чтобы свалить конкурента, при прочих равных условиях, не хватает именно этого «полшага».
Следствием, если так можно выразиться, «казуса» с автоматизацией, стало то, что обе компании приняли решение относиться к своим IT технологиям, как к боевому оружию, со всеми вытекающими отсюда последствиями. В частности, все разработки программного обеспечения были строго на строго засекречены.
Первое время казалось, что судьба Auchan предрешена и компания под натиском своего «старшего брата» обречена на разорение. Но ответ со стороны Auchan последовал незамедлительно. Компания менее чем за год создала свою IT инфраструктуру во всех гипермаркетах и ввела в эксплуатацию, как поговаривают злые языки не без промышленного шпионажа, аналогичную систему планирования графиков работы кассиров. В это же время, конкуренты двух французских гигантов Carrefour и Auchan «не успевшие на поезд» разорялись один за другим.
Действия нового руководителя, помимо некоторых организационных изменений, заключались в серии революционных преобразований в информационном обеспечении корпорации на основе современных информационных систем. Внедрение инновационных решений и технологий расценивалось корпорацией как фактор, позволяющий получать ряд неоспоримых конкурентных преимуществ перед другими участниками рынка. Кроме полной компьютаризации всех участков работы гипермаркетов была введена в эксплуатацию система планирования графиков работы кассиров, позволяющая составлять эти графики таким образом, что количество фактически работающих кассиров в точности соответствовало их потребности для магазина на каждом небольшом промежутке времени. Таким образом, на протяжении всего рабочего дня, никогда не возникало нехватки кассиров и никогда не было их избытка, что позволяло экономить до половины фонда оплаты труда кассиров и полностью исключить образование длинных очередей у кассовых узлов.
Новый этап развития компании Carrefour начался с приходом в 1992 г. нового генерального директора Даниэля Бернара, который до этого руководил французским отделением METRO Internetional.
Тем не менее, за период, прошедший с момента открытия первого гипермаркета их облик значительно изменился. Увеличилась площадь со среднего размера 6400 кв. м. в 1973 г. до 20 тыс. кв. м. и более. Стоянки для автомобилей принимали все более внушительный размер - до 2 тыс. машино-мест (из расчета 20 мест на 100 кв. м.). Расло количество расчетных узлов в торговом зале до 60-70 единиц (из расчета один узел на 200 кв. м.). В некоторых гипермаркетах количество расчетных узлов достигало величины 120-150 единиц. Проблема неравномерности потока покупателей все сильнее и сильнее давала о себе знать, опустошая карманы владельцев торговых компаний на десятки и сотни миллионов долларов.
Оказалось, что потоки покупателей посещающих гипермаркеты носят очень неравномерный характер. В начале рабочего дня количество покупателей относительно небольшое. Далее этот поток начинает стремительно нарастать и к полудню достигает своего пика. К обеду поток постепенно снижается, а после обеда опять начинает нарастать достигая через несколько часов своего второго пика, после чего плавно снижается и к концу рабочего дня становиться опять сравнительно небольшим. Как бороться с этой «стихией природы», компании не знали. Такая мера как скидки на товары, продаваемые в утренние и вечерние часы результатов не приносила, а только лишь затрудняла ведение учета.
Во-вторых. Для того, чтобы обеспечить преданность покупателей и укрепить политику низких цен, эти цены удерживались компаниями на 10-15% ниже, чем на аналогичные товары у конкурентов. Принцип продавать подешевле, чтобы продать побольше, позволял компаниям, эксплуатирующим формат гипермаркетов, добиваться прибыли 1-3% от объема товарооборота. Выход на безубыточный режим работы слал возможен за счет высокой оборачиваемости товарных запасов, закупочных кредитов, получения скидок при закупках больших партий товаров, сокращения транспортных расходов и т.д. Но для бурного развития компаний этих мер оказалось недостаточно. При внимательном анализе издержек торгового оборота выяснилось, что значительную долю в этих издержках занимает заработная плата персонала и в первую очередь - кассиров. Далее при анализе процесса продаж, выяснилось, что в начале и конце рабочего дня кассиры лишь изредка занимались расчетом покупателей, а в середине дня около кассовых узлов выстраивались длинные очереди. Многие покупатели не желая стоять в очередях бросали тележки набитые до верху товаром и покидали гипермаркеты.
Во-первых, с течением времени оставалось все меньше свободных участков, на которых можно было получить объем продаж, достаточный для обеспечения рентабельной работы гипермаркета.
За период с 1967 по 1973 гг. во Франции наблюдался очень интенсивный рост гипермаркетов, затем он существенно замедлился, и основными причинами этого называют два фактора.
Только в 1968 г. начался чрезвычайно быстрый рост числа гипермаркетов во Франции. Первыми решили рискнуть независимые коммерсанты, в отличии от сетевых компаний. Так, в 1967 г. Жерар Мюлье открыл свой первый гипермаркет Auchan в городе Ронк. Основной принцип его деятельности - продавать максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам, максимально большому числу покупателей и максимально быстро.
15 июня 1963 г. Марсель Фурнье в компании с Дени Деффоре открыл первый гипермаркет Carrefour на площади 2500 кв. м. с автомобильной стоянкой на 500 мест в пригороде Парижа. Торговый мир воспринял эту идею как чудачество, но прошли месяцы, и успех новой формы торговли стал очевиден. Компания продолжала совершенствовать работу своего магазина и в 1964-1967 гг. открыла еще пять гипермаркетов, в то время как все другие торговые компании по-прежнему были полны скептицизма.
В списке крупнейший торговых компаний мира французская компания Carrefour Groupe занимает второе место по объему товарооборота после американской Wal-Mart. Историю создания Carrefour аналитики связывают [ ] с появлением такого формата розничной торговли, как гипермаркет.
Статья предназначена в первую очередь для собственников и владельцев предприятий розничной торговли формата супер- и гипермаркет. Может быть интересна высшему и среднему руководящему составу этих торговых предприятий, а так же всем кто интересуется инновационными и прорывными технологиями, применяемыми в розничной торговле крупных форматов.
Эти технологии, условно называемые - «ресурсы к нагрузке», позволяют мировым гигантам при сокращении почти на половину фонда оплаты труда кассиров, по сравнению со своими конкурентами, поднять на новый качественный уровень обслуживание покупателей, с одной стороны, не допуская очередей возле кассовых узлов более одного - двух человек и, с другой стороны, на протяжении всего рабочего дня, не допуская ситуаций при которых кассиры остаются без обслуживания покупателей. Наряду с другими технологиями, применение технологий - «ресурсы к нагрузке» позволяет мировым гигантам оставлять вне игры своих ближайших конкурентов, и захватывать все новые и новые рынки сбыта по всему миру.
В статье с помощью аналитического метода раскрыты и честно описываются секретные технологии мировых лидеров ретейла Carrefour Groupe и Auchan Groupe по организации труда кассиров, используемые ими на своих торговых предприятиях.
гигантов розничной торговли Carrefour и Auchan
Секретные технологии организации труда у мировых
Пиликов Николай Петрович
Программа для составления графиков работы. Как составить график работы кассиров гипермаркета? Секретные технологии организации труда у мировых гигантов розничной торговли Carrefour и Auchan.
